L’extrapreneuriat : un nouveau modèle d’innovation prometteur

extrapreneuriat

Dans notre dernier article, nous évoquions différents biais cognitifs susceptibles de brider l’innovation lorsqu’elle est portée au sein d’entreprises d’une certaine taille.

Ces biais cognitifs, en influençant les processus de prise de décision et les dynamiques de groupe, contribuent à fossiliser les projets dans leur version initiale, et à créer un effet d’inertie bridant les ajustements successifs indispensables à la réussite de tout projet innovant.

Plusieurs mécanismes sont généralement mis en place par les entreprises pour atténuer ces effets indésirables et redonner de la souplesse et de l’agilité dans le pilotage de l’innovation :

  • Les dispositifs d’innovation « inside-out » : appels à idées, programmes d’intrapreneuriat, incubateurs internes, cellules d’innovation… ces dispositifs visent à sortir certains collaborateurs de l’opérationnel et des processus de décision traditionnels, afin de leur donner un espace de liberté pour maturer leurs idées, généralement dans un lieu et avec des ressources dédiées.
  • Les dispositifs d’innovation « outside-in » : incubateurs ou accélérateurs de start-ups externes, projets de POC en partenariat avec des start-ups, prises de participation… ces dispositifs visent à sourcer des innovations à l’extérieur et à les intégrer progressivement en interne, tout en leur laissant une certaine marge de liberté.

Les entreprises font néanmoins face à plusieurs difficultés structurelles dans la conduite de ces dispositifs.

Des limites de taille

D’une part, les dispositifs « inside-out », lancés bien souvent à grands coups de communication interne pour mobiliser les collaborateurs, créent des attentes fortes, à la fois chez les collaborateurs et au sein du COMEX. Ils doivent donc rapidement délivrer des résultats pour que le soufflet ne retombe pas. Ils sont alors confrontés à plusieurs écueils :

  • celui de vouloir sortir des quick wins rapides quitte à décevoir quant au niveau d’ambition des projets,
  • celui de miser sur des projets ambitieux mais dont les résultats risquent de tarder à apparaître,
  • celui de faire de l’acharnement thérapeutique sur les projets les plus emblématiques et de ne pas vouloir les tuer car en nombre trop limité, même si les résultats ne sont pas au rendez-vous,
  • celui enfin de s’appuyer sur des intrapreneurs non expérimentés et mal entourés.

Dans le long terme, peu de programmes d’intrapreneuriat résistent à ces écueils et nombreux finissent par décevoir ou à épuiser les moyens alloués avant d’avoir eu le temps de faire leurs preuves.

D’autre part, les dispositifs « outside-in » font face à d’autres défis, qui diffèrent en fonction de leurs objectifs :

  • Lorsqu’ils se concentrent sur l’amélioration de la performance opérationnelle, par exemple sous la forme de POC visant à tester l’intégration dans les processus de l’entreprise de nouvelles solutions, de nouvelles technologies ou de nouveaux services proposés par des start-ups externes… en général, cela fonctionne plutôt bien car les apports respectifs de chacun sont complémentaires et les intérêts convergent. La difficulté majeure réside souvent dans la façon de synchroniser le timing de la start-up avec celui de l’entreprise, dont les enjeux de temps ne sont pas les mêmes.
  • Lorsque ces dispositifs visent la création de nouveaux produits ou services à destination du marché (B2C ou B2B), la difficulté se situe souvent dans l’atteinte d’un équilibre entre ingérence et autonomie. Comme les entreprises l’ont maintenant bien compris, trop d’ingérence peut conduire à étouffer l’innovation pour les mêmes raisons que lorsque cette innovation est portée en interne. A l’opposé, trop d’autonomie laissée à la start-up limite la recherche de synergies et réduit le dispositif en question à la gestion d’un portefeuille d’investissements externes. Or le métier d’investisseur est un métier à part entière, et les grands groupes sont généralement d’assez mauvais investisseurs.

Une nouvelle voie ?

Dès lors, comment concilier les différents enjeux et imaginer un dispositif d’innovation qui concilie tous les facteurs clés de succès pour la mise sur le marché de nouveaux produits ou services innovants ?

Un modèle n’a pas encore été testé et semble pourtant avoir tout son sens. Appelons-le « extrapreneuriat », par effet miroir avec l’intrapreneuriat, même s’ils ne s’opposent pas et que le premier est plutôt une évolution du dernier.

En quoi cela consiste-t-il ?

Abolir les frontières de l’entreprise et former des équipes mixtes, composées d’intrapreneurs et d’entrepreneurs, autour d’idées apportées par les uns ou les autres, qui répondent à la vision stratégique de l’entreprise.

Comment cela se passe-t-il concrètement ?

Une structure et une gouvernance mixte est montée, sur la base d’un équilibre entre les intra- et les entrepreneurs d’une part, l’entreprise et d’éventuels investisseurs externes d’autre part ; les uns apportant leurs temps et leurs compétences, les autres, leurs moyens – techniques, humains et financiers.

Pourquoi cela marcherait-il ?

Car c’est un montage gagnant-gagnant-gagnant :

  • Pour l’entreprise d’abord : c’est une manière d’expérimenter sans prendre trop de risques, tout en s’assurant que les bonnes équipes sont autour de la table pour porter l’innovation jusqu’au marché, en mélangeant des intrapreneurs connaissant bien les métiers et l’environnement de marché et des entrepreneurs rôdés au lancement d’une start-up. Cela permet également de se placer en bonne position pour racheter l’ensemble des parts de la start-up en cas de succès commercial.
  • Pour les intrapreneurs : c’est une façon de se lancer en étant bien entouré, l’équipe étant la condition clé de réussite de toute start-up, et les profils entrepreneuriaux manquant souvent au sein des grands groupes.
  • Pour les entrepreneurs : entre salariat et entrepreneuriat classique, l’entrepreneur bénéficie d’un environnement plus sécurisé pour se lancer, avec la puissance de feu d’un grand groupe, et une stratégie de sortie toute trouvée en cas de réussite ; en contrepartie de quoi il accepte de voir son actionnariat dilué.

Bien sûr de nombreuses questions restent ouvertes : pour quels types de projets un tel dispositif est-il à privilégier ? Comment monter l’équipe ? Quelle juste répartition des parts dans la structure et quel équilibre trouver pour à la fois garantir à l’entreprise le contrôle de la structure tout attirant les bons profils d’entrepreneurs ?

Mais le jeu n’en vaut-il pas la chandelle ?

 

 

 

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