Le Design Thinking au service de la performance collective chez Orange Business Services

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 Club YouMeO – Synthèse du petit-déjeuner débat du 13 avril 2016

Note YouMeO: Grace au talent de Christelle Fritz, vous trouvez un compte rendu visuel de cette rencontre sur son blog ici. Nous avons obtenu son autorisation d’utiliser ses images dans notre blog également.

Après l’excellence opérationnelle par l’autonomisation des équipes chez Michelin (lire synthèse ici), nous avons continué notre découverte de nouvelles approches du management chez Orange Business Services.

Le Design Thinking … beaucoup de monde en parle. L’idée est simple et puissante : au sein d’une équipe pluridisciplinaire comportant notamment des designers, on identifie de manière empathique les besoins émotionnels des usagers en les observant et en marchant ‘dans leurs chaussures’, ce qui permet d’identifier des insights. On conçoit ensuite des prototypes de nouveaux produits, services ou solutions à partir de ces insights, que l’on affine de manière itérative, agile, en mode start-up. Beaucoup d’entreprises ont aujourd’hui intégré le design thinking dans leurs processus d’innovation. Et si on appliquait cette démarche de recherche de solutions aux projets de transformation organisationnelle pour mieux gérer le changement ? Le Design Thinking se met au service de la transformation des entreprises.

Orange Business Services s’est lancé dans cette approche pour réorganiser son entité « Build and Run » et Nicolas Ruelle, Directeur des Opérations d’Orange Cloud for Business a partagé avec nous sa vision du projet, ses objectifs et les résultats obtenus.

Au départ, un objectif ambitieux : l’amélioration de la performance collectiveChristelle Fritz 2

En 2014, l’entité Orange Business Services s’est trouvée dans une situation difficile. D’un côté, l’activité était en pleine croissance, mais de l’autre, les marges opérationnelles n’étaient pas à la hauteur des attentes du Top-management et les exigences de l’ensemble des parties prenantes étaient élevées dans ce secteur en pleine émergence. De plus, l’activité s’inscrivait dans un environnement complexe et bilingue, avec quelque 600 personnes travaillant sur plusieurs pays partout dans le monde (France, Angleterre, Egypte, Ile Maurice, Inde…).

Orange Business Services, sous le leadership de Nicolas Ruelle, a donc décidé de lancer une démarche d’amélioration de la performance collective, une sorte de plan d’excellence opérationnelle visant à la fois à améliorer la performance économique de son entité (amélioration de la marge) et à atteindre une meilleure satisfaction des clients et des collaborateurs.

Mais comment mobiliser les troupes et faire adhérer à un nouveau changement dans une organisation qui a déjà connu de nombreuses démarches de change management, de transformation ou d’initiatives d’amélioration de toutes sortes ? Au lieu d’accepter d’être prisonnier de ce contexte peu favorable aux transformations nécessaires, Nicolas Ruelle a cherché à lancer une approche qui répondait à deux critères indispensables selon lui, à savoir la légitimité des préconisations par les équipes et le courage d’explorer de nouveaux champs du possible. Et c’est dans le cadre d’une journée de managers organisée par Orange Campus sur le Design Thinking qu’il allait trouver sa réponse.

Une solution peu conventionnelle, l’adaptation du ‘design thinking’Christelle Fritz 1

Aurélie Marchal, experte en conduite collaborative et créative du changement par le design thinking, a su convaincre Orange Campus, le comité de Direction de Cloud Computing ainsi que Nicolas Ruelle d’expérimenter l’approche méthodologique qu’elle venait de concevoir et de formaliser, une démarche adaptée qui mettait le design thinking au service de la transformation des entreprises.

Le design thinking est la méthodologie de conception et, plus largement, de recherche de solutions des designers. Elle a pour spécificités de positionner l’humain au centre de l’analyse, de se focaliser avec empathie sur les besoins humains des différentes parties prenantes, de questionner les problématiques pour identifier les causes racines, de rechercher des solutions créatives, de prototyper rapidement les solutions imaginées afin de les tester et d’en optimiser la pertinence et, enfin, de transmettre les solutions afin d’en favoriser l’adhésion par l’ensemble des personnes concernées.Christelle Fritz 3

Au-delà de cette démarche collaborative et créative structurée, c’est également l’état d’esprit du designer qui fait la force de l’approche : le designer va bien au-delà du fameux « droit à l’erreur », il revendique l’échec qu’il transforme, en le dépassant, en véritable valeur ajoutée. Il se nourrit de l’incertitude, de la complexité et des contraintes qui sont pour lui son terrain de jeu. Il ne se contente pas d’une option mais recherche l’intégration des différentes options possibles. Enfin, il se focalise sur le sens, qui amènera ensuite le résultat.

Aurélie Marchal a appliqué le design thinking aux problématiques de l’entreprise afin d’améliorer tant la qualité de vie au travail que la performance économique. Cette démarche correspondait parfaitement aux critères de choix de l’approche recherchée par Orange Business Services et Nicolas Ruelle (la légitimité par les équipes et la recherche créative de nouvelles pistes d’amélioration).

Des résultats concrets et durablesChristelle Fritz 4

2 ans après la réalisation de la démarche, Orange Business Services reste convaincu de la pertinence de cette approche pluridisciplinaire et fédératrice.

Les 4 champs qui ont été travaillés sont la collaboration, l’organisation, le travail à distance et le knowledge management. 4 solutions pilotes ont été testées : service delivery manager, resource manager, team rotation, virtual team.

Selon Nicolas Ruelle, les pilotes ont été déployés dans l’ensemble de l’organisation à 80%, avec des impacts mesurables sur l’amélioration des trois dimensions visées (situation économique, satisfaction clients, satisfaction collaborateurs). Les membres de l’équipe ont présenté eux-mêmes les différents pilotes à leurs collègues, tout en communiquant l’originalité de cette démarche ainsi que leur enthousiasme contagieux. Les relations avec les syndicats et le déploiement  dans  l’ensemble de l’organisation ont été largement facilités parce que les pilotes produits par des salariés représentatifs de l’ensemble de l’organisation (first line managers, couverture des différentes localisations et des différentes lignes d’activité) ont été considérés comme légitimes. Nicolas Ruelle conclut en disant que les résultats sont doublement vertueux : les solutions pertinentes et opérationnelles ont été appropriées et les membres de l’équipe projet, totalement impliqués dans la démarche, se sont réengagés et fédérés autour de leur mission.

Suite à la présentation de Nicolas Ruelle, un atelier d’échange collaboratif entre les participants a été organisé pour partager les questions, réactions et idées concernant ce type de démarche. A l’issue de ces conversations, un certain nombre de questions sont restées ouvertes par manque de temps.

Comme promis, Aurélie Marchal et Nicolas Ruelle ont pris le temps de proposer quelques réponses complémentaires aux questions que nous avons récupérées sur les supports de discussions. Si vous souhaitez avoir plus d’informations sur la démarche, n’hésitez pas à nous contacter (a.marchal@am-designthinking.com et martin.mayer@youmeo.fr)

 

Questions/Réponses :Christelle Fritz 5

  1. Démarche

Quelles sont les deux choses que vous feriez différemment si le projet était à refaire ?

  • J’attribuerais plus de temps à l’équipe de designers en amont du projet et durant le projet.
  • Je ferais travailler l’équipe sur la création d’un langage visuelle afin de faciliter la communication à l’international (considérant par exemple que les indiens ne peuvent pas dire “non”).
  • Je ferais travailler l’équipe sur la construction d’indicateurs pertinents de performance collective.

Quel et le niveau de généralisation de l’expérience ?

  • Cette expérience, réalisée sous ce format, est à ce jour unique. J’interviens chez d’autres clients sous un format plus léger : des ateliers de 1 ou 2 jours étalés dans la durée avec du travail inter-ateliers pour les designers, l’anthropologue et moi-même. C’est donc beaucoup moins prenant pour le client mais il s’agit de problématiques de moindre complexité.

Quel était le besoin de réassurance du client tout au long du projet dans une démarche très différente et moins connue ?

  • Cela peut surprendre mais je n’ai jamais ressenti que Nicolas Ruelle, ou Philippe Laplane, avait besoin d’être rassuré. Je voyais régulièrement Nicolas Ruelle lors de Comités de Pilotage (environ une fois par mois) pour faire le point sur l’état d’avancement et les orientations à prendre. Ce sont les personnes de l’équipe qui avaient énormément besoin d’être rassurés sur le fait qu’elles ne perdaient pas leur temps, ni leur crédibilité et que leur travail serait valorisé. Elles avaient également besoin de savoir où la démarche les amenait, à titre individuel mais aussi pour être en mesure de communiquer à leurs collègues, de manière valorisante pour elles, ce qu’elles faisant tous les jours, à mi-temps pendant 5 mois.
  1. Equipe projet

Comment s’est passé le recrutement de l’équipe projet en interne ? processus ? critères de sélection ? …

  • Nicolas Ruelle a envoyé à l’ensemble de ses N-1 une communication informant du lancement du projet, explicitant la démarche ainsi qu’un appel à candidature.
  • Avec la responsable de la conduite du changement, nous avons recruté les candidats par visio-conférence.
  • Les critères de sélections étaient leur motivation personnelle par rapport au projet (vérification qu’ils n’étaient pas des “volontaires désignés”, leur sens critique et constructif, leur rapport à l’innovation, leur rapport à l’échec, ainsi que des critères de représentativité de l’entité : localisation et ligne de business. Il n’y avait aucun critère de compétence technique.

Quel était la répartition des rôles entre les designers externes et les membres de l’équipe en interne d’Orange ?

  • Il n’y a eu aucun rôle avec l’équipe de designers interne d’Orange. J’avais contacté Pierre Yves Panis en amont du projet pour lui demander s’il était intéressé pour diriger ce projet et mettre à disposition des personnes de son équipe. Il a répondu positivement. Pour des raisons internes à Orange, cela n’a pas pu se faire. J’ai donc recruté des designers en externe.
  1. Livrables

Est-ce que vous pouvez donner quelques exemples concrets de livrables ou solutions issues de la phase de prototypage et de test ?

  • Voici deux exemples concrets de solutions préconisées par le groupe de travail, qui ont été prototypées rapidement et puis généralisées avec un grand succès :
    • Développer et professionnaliser la fonction de « Service Delivery Manager » (SDM) responsable de la performance opérationnelle et de la satisfaction client, en créant une communauté des SDM et en harmonisant les pratiques.
    • Mettre en place un « Resource Manager » afin de fluidifier l’allocation des collaborateurs aux différents projets, en fonction de la croissance et de la décroissance des activités clients ou services, et maximiser ainsi l’activité facturable afin d’améliorer notre performance économique.
  • Par ailleurs une nouvelle organisation donnant plus d’autonomie et de responsabilité, plus simple et lisible a été mise en place.

Quels étaient les impacts concrets sur l’efficacité collective ?

  • Les SDM ont permis d’introduire rapidement une vraie responsabilisation par rapport au client et une meilleure compréhension des enjeux clients par les opérationnels, d’où amélioration visible de la satisfaction de grands clients, détectable à travers les verbatims des clients.
  • Le Resource Manager a permis d’introduire une vraie fluidité dans l’allocation des ressources par rapport à l’évolution des activités opérationnelles pour les différents clients, à la hausse ou à la baisse d’où une meilleure réactivité dans le pilotage des effectifs, détectable par les managers.
  • « La Nouvelle Organisation est beaucoup plus lisible, tournée vers le client et responsabilisante, et très appréciée des partenaires ventes, marketing, finance, etc. » (verbatim).
  • De plus le Plan de Communication intensif du projet, impliquant le management et tous les collaborateurs, a permis une adhésion forte des équipes et le renforcement de la cohésion et de l’identité de la Direction des Opérations.
  • Un sondage des salariés a d’ailleurs permis de constater plus de motivation des équipes liée à une organisation plus claire, plus de confiance grâce à la relation établie entre les collaborateurs et le management, et un esprit d’équipe ancré dans la culture des Opérations.
  1. Reproductibilité

D’autres Business Unit d’Orange sont-elles intéressées pour mener un tel projet ?

  • Pas à ce jour

 

 

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