Michelin sur le chemin de la libération…

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En décembre, YouMeO organisait la première édition de son YouMeO Club en partenariat avec le cabinet PMGI. Le thème : “Trop de contrôle, le nouveau frein à l’excellence opérationnelle ? “.

Le témoin de ce petit-déjeuner était Olivier Marsal,Directeur adjoint de Michelin Manufacturing Way, en charge de la responsabilisation et de l’autonomisation des équipes.

Introduction
Depuis quelques années, l’entreprise Michelin accélère le développement d’une innovation managériale ayant pour appellation le « programme de management autonome de la performance et du progrès ». L’objectif majeur de ce programme est de contribuer à renforcer les conditions d’engagement des personnes partout dans le monde à chaque instant et à chaque niveau des stratégies managériales afin d’accélérer la création de valeurs et la performance de ses collaborateurs.

I. Historique du management autonome chez Michelin
« Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles deviennent difficiles » Sénèque.
L’ADN historique de Michelin est d’être tourné vers l’humain, et c’est en respectant cette valeur primordiale qu’une approche Lean a été déployée depuis une dizaine d’années. Cette démarche orientée vers l’humain a été le point de départ de la mise en place du programme de management autonome de la performance.
L’optimisation de la performance chez Michelin a tout d’abord été basée sur la doctrine Tayloriste « un homme pour une tâche ». Par la suite, l’expérimentation de nouvelles méthodes d’optimisation menée pendant les années 90 a donné lieu à la mise en place en 2004 d’une démarche Lean accompagnée par l’introduction des structures en ilots. Cette nouvelle structure s’appuyant sur des équipes composées d’un manager et de 35 opérateurs a permis à 80% des usines de limiter la présence managériale et d’installer un processus de délégation suffisamment puissant pour favoriser la responsabilisation des opérateurs. La finalité était de permettre aux opérateurs de disposer à la fois des outils du Lean leur permettant de résoudre les problèmes et dans le même temps, d’avancer plus rapidement en équipes pluridisciplinaires.
Une équipe responsabilisée au sens de Michelin, c’est un groupe de personnes pluridisciplinaires à qui vous mettez à disposition des compétences qu’ils n’ont pas. La décision de renforcer l’organisation par la responsabilisation des opérateurs se fonde sur le constat que plus les gens sont compétents, plus ils sont engagés et plus le progrès s’accélère.
Le processus de délégation ainsi instauré dans l’entreprise a par la suite facilité la mise en place du concept ultime de management autonome. Deux principes fondamentaux régissent cette innovation : la subsidiarité des équipes (donner aux équipes la capacité d’agir) ainsi que le servant leadership (transformer le manager en coach, « au service de… »). Ces principes permettent de favoriser l’autonomie des salariés afin de donner du sens à leur travail, d’accroitre leur engagement en développant leurs compétences et d’augmenter leur fierté personnelle tout en répondant à leur besoin de reconnaissance (pas forcement financière). La finalité de la démarche est l’accélération de la création de valeur et de la performance par le développement de conditions d’engagement et de confiance.
Dans ce nouveau domaine où les personnes sont au cœur du système, un manuel d’équipe est actualisé chaque année afin de décrire l’organisation de l’équipe pour atteindre ses objectifs. A la fin de chaque année une réunion collective est organisée pour prendre connaissance des points d’amélioration de l’équipe.

II. La mise en place du programme
La durée totale de la transformation structurelle de Michelin est estimée à 4-5 ans, période critique pour que la culture de l’entreprise intègre les nouveaux procédés dans ses manières de penser et d’agir.
Suite à l’introduction du Lean et des nouvelles structures en ilots, Michelin décide de passer en 2013 à la vitesse supérieure dans son processus de délégation et de responsabilisation de ses employés. Après avoir contacté plusieurs usines Michelin dans le monde, 18 directeurs d’usines acceptent de tester le management autonome dans 1 à 2 ilots de leurs usines.
Ce test a consisté à confier aux ilots sélectionnés le choix d’un sujet, de sa mise en œuvre et de sa gestion pendant un an. Le brief : « La première chose que va faire l’équipe de direction, c’est vous foutre la paix ». Premier constat : des mesures extrêmement concrètes et efficaces ont été prises par les équipes : gestion personnelle du présentéisme, résolution des problèmes seul, accueil et recrutement en autonomie. Ce test a été un véritable succès et a permis de démontrer le potentiel de Michelin quant à sa capacité à appréhender cette innovation managériale.
Les résultats positifs de cette première expérimentation ont permis, par le biais d’une communication interne et des remontées au COMEX, de poursuivre la démarche à plus grande échelle.
L’étape suivante a donc été d’appliquer cette transformation à une usine entière (environ 1000 personnes). Depuis 2014, six usines sont ainsi en train d’expérimenter ce que sera le management autonome de la performance et du progrès. Afin de favoriser l’intégration de ce nouveau management, un accompagnateur a été assigné à chaque usine. Il est souvent l’ancien Lean Manager de l’entité, il est outillé ; c’est lui le référent en centrale vers qui le leader peut se tourner.
Dans ces usines, on assiste donc, à un certain nombre de changements. Notamment concernant la gestion du présentéisme, de l’appropriation des méthodes du Lean pour la résolution des problèmes et la performance en temps réel, ainsi que l’apprentissage de gestion des tâches propres aux fonctions support (recrutement en autonomie, gestion des plannings).
Par ailleurs, en quelques mois les attitudes quotidiennes des managers ont évolué, tendant vers la posture du servant leader. Des exercices de co-construction de vision ont eu lieu dans les usines pilotes, mettant en place de nouveaux systèmes de primes individuelles et collectives basées sur un challenge collectif fixé non plus par la direction mais par les opérateurs. De plus, aucune institutionnalisation n’a été imposée dans le déploiement de la démarche : chaque entité s’est appropriée cette démarche de manière propre en fonction de la complexité de son environnement, de sa situation géographique, de sa culture et de son activité.
En 2015, le COMEX a décidé d’étendre les mesures de management autonome aux entités centrales (Business Unit ou BU). Pour ce faire, un séminaire de lancement avec les leaders a été organisé pour orchestrer l’introduction de la démarche. De fait, à la différence des opérateurs qui ont manifesté une plus grande facilité à s’approprier les outils du Lean pour les intégrer dans ce nouveau fonctionnement, on a constaté très rapidement que les BU nécessitaient davantage d’accompagnement. Pour autant, l’introduction de la démarche dans les fonctions centrales a été faite sous forme de volontariat et une grande partie des leaders ont spontanément souhaité se lancer dans l’aventure.
Pour 2016, l’objectif est de passer de 6 à 15 usines dans la démarche, ce qui souligne l’engouement de l’entreprise pour une généralisation du déploiement du management autonome de la performance et du progrès.

III. Résultats et récapitulatif
« Le management autonome ce n’est pas simplement rendre les gens heureux mais rendre les personnes engagées pour développer leur potentiel et accélérer la création de valeur »
Les premiers résultats de la démarche se sont observés dans les usines pilotes. Ainsi, l’usine Bridgewater (la plus grande usine de Michelin) , après avoir appréhendé ce nouveau management, a enregistré des records de production journalière. Les mesures d’autogestion du présentéisme ont généré un lâcher-prise total du management qui s’est traduit par une ardeur particulière au travail avec des employés travaillant jour et nuit, en semaine et jusqu’au weekend. « L’absentéisme n’existe plus et ça marche pour le mieux ». L’addition de la responsabilisation et du Lean a véritablement transformé les opérateurs qui éprouvent désormais une réelle fierté à exercer leur activité. En effet, ils bénéficient aujourd’hui de plus d’autonomie et d’outils pour la résolution des problèmes, mais également pour la gestion de leur planning.
Par ailleurs, les challenges et objectifs collectifs, dorénavant fixés par les équipes, sont supérieurs à ce que proposait la hiérarchie. Les critères de progrès (2-3% de points qualité gagnés chaque année) venant du Lean sont désormais largement dépassés car l’objectif est devenu d’éradiquer structurellement les problèmes.
L’esprit de servant leader a lui aussi transformé l’entreprise, non seulement vis-à-vis de l’engagement et la performance des opérateurs dans leurs actions mais également dans l’émergence des innovations et initiatives proposées dans les usines.
Conclusion
Le succès du programme de management autonome de la performance et du progrès de l’entreprise Michelin, réside non seulement dans la bonne intégration des principes de cette innovation managériale par l’ensemble des opérateurs mais également dans l’aptitude des initiateurs de la démarche à avoir fédéré de manière itérative l’ensemble de l’entreprise autour de ce nouveau programme de management.

 

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