To hire or not to hire… ?

hamletQui ne s’est jamais dit : « Je ne m’en sors plus, je suis sous l’eau, j’aurais besoin d’une personne supplémentaire pour me décharger et me consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée » ? Ou bien : « mon travail n’est pas valorisé à sa juste valeur car telle personne a moins d’ancienneté que moi et a déjà plus de personnes sous elle » ? Obtenir le recrutement d’une ressource supplémentaire, que ce soit pour son propre compte ou pour celui de ses équipes, peut s’avérer un exercice particulièrement ardu en ces temps de vaches maigres. Voici quelques éléments de nature à rationnaliser une discussion de ce type entre un manager, son équipe, sa hiérarchie et la Direction des Ressources Humaines.

Les raisons habituellement avancées pour redimensionner une équipe sont souvent une augmentation de la charge de travail, un élargissement du périmètre de responsabilité, une reconnaissance du mérite ou de l’ancienneté. Mais, si ces raisons constituent certainement des motifs légitimes (qu’il est important de prendre en compte afin de ne pas créer de frustration), elles ne sont pour autant pas suffisantes à elles-seules pour justifier une ressource supplémentaire à une époque où l’austérité est de rigueur. Pour négocier un recrutement, une justification de nature à impacter significativement le business de l’entreprise est en effet nécessaire.

Pour commencer, voici quelques bonnes questions à se poser en amont de toute discussion. Pour simplifier, nous prendrons le point de vue d’un manager souhaitant négocier auprès de son supérieur hiérarchique le recrutement d’une ressource supplémentaire :

  • Quels facteurs internes et externes contribuent à l’augmentation de ma charge de travail (ou de celle de mon équipe) ? Il pourra s’agir par exemple d’une augmentation du nombre de clients ou du nombre d’interlocuteurs internes, d’une diminution des effectifs de la direction, d’une complexification des process, d’un manque de fiabilité des outils utilisés…
  • L’évolution observée de ces facteurs est-elle pérenne dans le temps ? est-elle désirable (par exemple est-elle la conséquence d’un développement de l’activité) ? Si non, existe-t-il des moyens de limiter son ampleur ? Dans ce cas, il pourrait en effet être plus judicieux d’allouer des ressources supplémentaires pour réduire l’impact de facteurs indésirables plutôt que d’en subir les effets ?
  • Quelle est l’évolution estimée de la charge de travail du poste ou de l’équipe en question dans les années à venir au regard de ces facteurs ?
  • Quel gain de productivité le recrutement d’une personne supplémentaire génèrera-t-il pour l’équipe ?
  • A quoi servira le temps libéré par le recrutement d’une ressource supplémentaire ? En particulier, en quoi la disponibilité dégagée va-t-elle vous permettre de soulager à votre tour votre supérieur hiérarchique qui pourra à son tour se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée ? Quel est le ROI (Retour sur Investissement) global en prenant en compte ce phénomène en cascade ?

Pour répondre notamment à ces 2 dernières questions, de nombreux paramètres entrent en ligne de compte :

  • Le coût salarial actuel de l’équipe
  • Le cout salarial estimé de la nouvelle recrue
  • La part du travail qui pourrait être confié à une personne a priori moins expérimentée
  • La durée de montée en compétences de la nouvelle recrue
  • Le taux d’encadrement nécessaire (combien d’heures ou de jours par semaine devrais-je passer à manager la ressource supplémentaire ?)
  • Le pourcentage de perte dans la vitesse d’exécution (une personne moins expérimentée aura certainement plus de difficulté à réaliser le même travail et perdra donc en rapidité)

Prenons un exemple !

Pierre, un business developper, souhaite demander à son boss Thomas de recruter une personne supplémentaire pour le soulager dans ses tâches quotidiennes et se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Pierre a un salaire brut de 65 000 € et envisage de recruter une personne plus junior donc le salaire brut serait autour de 40 000 €. Son travail quotidien se décompose en 3 grandes catégories de tâches :

  • Tâche 1 : Identifier des prospects potentiels en achetant des bases de données et en faisant des recherches sur internet => cette tâche lui prend 30% de son temps et pourrait être intégralement confiée à une personne moins expérimentée
  • Tâche 2 : Appeler et fixer des rendez-vous => cette tâche lui prend 50% de son temps et pourrait être intégralement confiée à 50% à une personne expérimentée (certains interlocuteurs étant plus sensibles)
  • Tâche 3 : Aller aux rendez-vous et assurer le suivi => cette tâche lui prend 20% de son temps et ne peut pas être sous-traitée

Pour se former aux tâches 1 et 2, un junior devra se former pendant respectivement 2 jours et 5 jours. Il nécessitera ensuite un encadrement de 1 jour par semaine (soit un taux d’encadrement de 20%) pour faire le point et prioriser les prochains contacts à prendre.

En termes de vitesse d’exécution, il est attendu que le junior soit en moyenne 10% moins rapide que lui.

Avec ces hypothèses, l’équipe constituée de Pierre et de son Junior pourra traiter un volume de dossiers 33% plus important, tout en dégageant 35% du temps de Pierre (dont l’allocation sera à définir), le tout pour un coût de 27% plus élevé (sans inclure ici les 35% de temps libéré qui devront être affectés aux nouvelles actions).

D’un point de vue strictement financier, l’opération serait donc rentable à condition que l’entreprise souhaite augmenter de 33% sa capacité à générer de nouvelles affaires. Elle pourra alors le faire pour une augmentation de seulement 27% du coût actuel. Donc le ROI (Retour sur Investissement) de l’apport d’affaires sera meilleur. Un paramètre important entre ensuite en ligne de compte : peut-on occuper Pierre 35% de son temps sur une mission à plus forte valeur ajoutée ?

Dans l’exemple ci-dessus, si le Junior était 20% moins rapide que Pierre dans l’exécution de ses tâches et si seuls 80% de la tâche 1 (identification de prospects) pouvaient lui être confiés, le ROI global de l’équipe serait dégradée.

Bref, si vous songez à recruter une nouvelle personne, il est important de pouvoir justifier cette demande par des rationnels solides. Si vous êtes DRH ou si votre équipe vous demande d’augmenter leur effectif, il est important de ramener cette décision aux enjeux business de l’entreprise.

A noter qu’un modèle complet sous Excel permettant de réaliser les simulations ci-dessus a été réalisé en vue de la rédaction de cet article. Si vous êtes intéressé à le recevoir, écrivez-moi simplement et je vous l’enverrai avec plaisir !

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