Les réseaux sociaux d’entreprise, une fausse bonne idée ?

Image_RSEIls s’appellent Jive, Yammer, Sharepoint ou Bluekiwi, pour ne citer que les plus populaires. Ces dernières années, la plupart des grandes et moyennes entreprises en ont déployés. Oui, il s’agit bien  des RSE (comprendre Réseaux Sociaux d’Entreprise et non pas Responsabilité Sociétale des Entreprises). L’objectif est à la fois louable et ambitieux : améliorer la collaboration et le partage entre les salariés. Mais, avec le recul, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous… Comment l’expliquer ? Et peut-on y remédier ?

Commençons par quelques chiffres issus d’une présentation d’Emanuele Quintarelli :

  • Seuls 28% des cadres utilisent des outils collaboratifs au moins une fois par mois
  • Seuls 20% des travailleurs considèrent les réseaux sociaux comme indispensables à leur travail
  • 55% des salariés connecté à un réseau social professionnel utilisent uniquement un outil, quelle que soit la diversité des plateformes existantes

Gartner va même plus loin dans une étude menée en 2013 en concluant que « seuls 10 % des déploiements de réseaux sociaux sont réussis », alors que les technologies de réseautage social sont employées par 70 % des entreprises.

Alors que, sur le papier, tout semble si beau, comment interpréter de tels résultats ? Essayons d’avancer quelques explications « en dehors du cadre » !

Raison n°1 : Les collaborateurs ne perçoivent pas les bénéfices directs

Lorsque l’on observe les réseaux sociaux grand public qui ont décollé, ils partagent tous sans exception une caractéristique commune : ils reposent sur un bénéfice direct pour l’utilisateur. On utilise Facebook pour rester connecté à un cercle plus large d’amis, on utilise LinkedIn pour s’ouvrir à des opportunités professionnelles, on utilise Twitter pour être informé de l’actualité en temps réel.

Les réseaux sociaux d’entreprise quant à eux ne répondent pas à cette même logique : ils sont souvent mis en place à l’initiative du top management car ils sont censés être bénéfiques au fonctionnement général de l’entreprise. En effet, ils doivent permettre une meilleure communication entre les équipes, un partage des bonnes pratiques, plus de collaboration, d’entraide, etc.

Pour autant, malgré ces bénéfices évidents pour l’entreprise, les collaborateurs ne voient pas leur intérêt direct à participer à ce type de démarche. Ils n’ont pas grand-chose à y gagner en réalité puisqu’ils ont toujours réalisé leur travail sans recourir à ce type d’outils. Ils ont même plus à y perdre car, dans une entreprise, le savoir, c’est souvent le pouvoir. Dans cette perspective, l’objectif est de garder le contrôle de l’information pour garder le contrôle tout court.

Bref, la collaboration est loin d’être une priorité pour les collaborateurs (sans mauvais jeu de mots). Et puis, le statut quo est très confortable ! A quoi cela sert d’essayer de faire autrement, si je n’y vois pas mon intérêt direct et si cela n’est pas pris en compte dans l’évaluation de mon travail et in fine dans ma rémunération ?

Raison n°2 : Le jardin d’à côté est toujours plus vert

Un des propositions de valeur clés des réseaux sociaux grand public, c’est qu’ils permettent de toucher n’importe qui à l’autre bout du monde en un clic. Ne serait-ce pas d’ailleurs la vocation d’un réseau social d’étendre les frontières du monde dans lequel nous avons pris l’habitude de vivre ? Cette petite excitation qui nous pousse à utiliser Facebook, LinkedIn, Twitter, au quotidien, on ne la retrouve malheureusement pas dans les réseaux sociaux d’entreprise, ces réseaux limités aux frontières de l’entreprise. Bref, c’est le syndrôme si connu du « jardin d’à côté qui est toujours plus vert ». Pourquoi aller voir ce qui se fait en interne alors que c’est sûrement moins bien que ce qui se fait ailleurs J ?

Raison n°3 : Une absence de stratégie de lancement

Dans son livre « Crossing the Chasm » (traverser le gouffre) publié en 1991, Geoffrey Moore analyse ce qu’il appelle le « chasm », l’espace qui sépare les « early adopters » de la « majorité initiale », ce seuil critique que les technologies essaient de franchir. Les early adopters, ce sont « ces personnes branchées qui font les tendances » comme titrait récemment L’Express, capables de « se projeter dans le futur et d’imaginer des fonctionnalités qui n’existent pas aujourd’hui ». « Les spécialistes sont unanimes : pour qu’un produit soit trendy (tendance, en français), mieux vaut éviter de communiquer dans les médias classiques au moment de son lancement. La meilleure stratégie consiste à créer la rumeur, ce que l’on appelle le buzz. Pour cela, rien de tel que d’offrir le produit à quelques leaders d’opinion. »

Or, d’une part, même dans les plus grandes entreprises comptant des dizaines de milliers de collaborateurs, il est parfois difficile d’atteindre un nombre suffisant de « early adopters », une denrée rare qui ne court pas les rues, surtout si la culture historique de l’entreprise n’encourage pas la prise de risque et les initiatives personnelles. Et d’autre part, l’étape cruciale du lancement du réseau social interne ne se réalise souvent pas dans les mêmes règles de l’art qui ont fait le succès des réseaux sociaux grand public : identification des early adopters, beta-test, création de buzz… En bref, l’effort mis pour convaincre les utilisateurs à s’intéresser à ce nouvel outil puis à l’utiliser est très largement sous-dimensionné.

Raison n°4 : L’attention des collaborateurs est déjà saturée par les réseaux sociaux existants

Le nombre de réseaux sociaux qui tentent de conquérir l’attention des milliards d’internautes est très important.

Aujourd’hui, 4 réseaux sociaux grand public sortent du lot : Facebook, Twitter, LinkedIn et Google+.

Etre présent sur ces 4 réseaux représente un effort important que peu de gens réalisent. Personne ne peut véritablement participer activement à plus de 3 ou 4  réseaux sociaux, sauf à y passer la majeure partie de son temps.

Un réseau social interne doit donc avoir une attractivité particulièrement forte pour inciter l’utilisateur à y être actif au détriment de ces puissantes plateformes ayant déjà atteint leur masse critique.

Raison n°5 : Les collaborateurs n’osent pas les utiliser

Peur de poser des questions bêtes, peur de déranger pour rien, alors qu’on finit toujours par y arriver tout seul, même si ce n’est pas de la façon la plus optimale. Bref, il existe une certaine pudeur à solliciter des personnes inconnues. C’est un peu comme si on vous donnait un micro dans une salle plongée dans le noir et qu’on vous demandait de parler devant un public dont vous ne connaissez rien, ni de sa taille, ni de sa composition.

A y regarder de près, tous les réseaux sociaux grand public reposent sur le même principe : d’abord on se connecte, on crée des liens, puis après seulement on peut les solliciter.

Les RSE, du point de vue du collaborateur, sont imposés par le haut, la liberté d’expression y est toute relative car on ne sait pas trop qui aura accès au contenu de ses posts et si ca peut se retourner contre soi… Tiens, d’ailleurs, ne serait-ce pas précisément pour cette raison que certains internautes se détournent de Facebook ?

 

Dès lors comment faire ? Faut-il tout abandonner ou existe-t-il une voie possible de succès ?

Comme toujours, l’analyse des raisons de l’échec conduit assez directement à imaginer les facteurs de succès.

Raison n°1 : Les collaborateurs ne perçoivent pas les bénéfices directs => Le bénéfice le plus direct est bien sûr la rémunération : explicitez la façon dont la collaboration sera prise en compte dans l’évaluation annuelle et in fine dans la rémunération. Mais ils existent également des bénéfices indirects à mettre en avant : soigner sa e-reputation, gagner en visibilité en interne, se positionner comme référent sur certains sujets sur lesquels on souhaite travailler à l’avenir (ce qui nécessite de communiquer sur des success stories)…

Raison n°2 : Le jardin d’à côté est toujours plus vert => il pourrait être intéressant d’élargir le périmètre du RSE au-delà des frontières de l’entreprise : clients, fournisseurs, partenaires, entreprises du même secteur et pourquoi pas entreprises d’autres secteurs qui partagent des problématiques communes !

Raison n°3 : Une absence de stratégie de lancement => il suffit de s’inspirer des succès (Facebook, LinkedIn, Twitter, Pinterest, Snapchat, Tumblr,…). Impliquer les managers dans la démarche pour en faire des early adopters et ne surtout pas les considérer comme des collaborateurs comme les autres. Les inciter à s’approprier la démarche, leur donner les moyens d’être proactif et changer eux-mêmes la manière dont ils organisent leur travail, leur communication, leur reporting avec leurs équipes.  Et pourquoi pas les transformer en véritables community managers !

Raison n°4 : L’attention des collaborateurs est déjà saturée par les réseaux sociaux existants => Pourquoi ne pas s’appuyer justement sur ces réseaux existants (créer des hashtags sur Twitter, des groupes de discussions privés sur LinkedIn, des évènements sur Facebook) et utiliser la plateforme uniquement comme un outil pour synthétiser tout ce qui se passe sur ces réseaux ?

Raison n°5 : Les collaborateurs n’osent pas les utiliser : créer des cercles de confiance par niveaux hiérarchiques avec des cloisons bien étanches.

Une bonne façon de commencer pourrait être d’aller chercher des sources d’inspiration auprès des équipes de Facebook, LinkedIn et Twitter !

4 Comment

  1. […] Ils s’appellent Jive, Yammer, Sharepoint ou Bluekiwi, pour ne citer que les plus populaires. Ces dernières années, la plupart des grandes et moyennes entreprises en ont déployés. Oui, il s’agit bien des RSE (comprendre Réseaux Sociaux d’Entreprise et non pas Responsabilité Sociétale des Entreprises). L’objectif est à la fois louable et ambitieux : améliorer la collaboration et le partage entre les salariés. Mais, avec le recul, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous… Comment l’expliquer ? Et peut-on y remédier ?  […]

  2. DIEYE says: Reply

    Le point abordé est très intéressant mais surtout important en matière de solidarité interne dans l’entreprise. La solidarité en entreprise est d’essence sociale, elle est issue des rapports de travail qui sont des rapports sociaux dans une unité sociale à vocation sociale. Par conséquent il est normal de promouvoir le réseau social en entreprise qui doit par ailleurs porter la complémentarité fondamentale à toute organisation (ensemble cohérent fonctionnant sur la base de sous ensembles différenciés et interdépendants) fonctionnelle.

    Considérant le caractère relativement récent de ce dispositif innovant, l’adhésion n’est pas forcément importante de la part des travailleurs. Je pense que pour promouvoir ce système, il est indiqué d’en faire un objectif professionnel pour l’entreprise et pour ses travailleurs qui auront ainsi l’obligation d’y adhérer et d’y participer. Il reste à évaluer cet objectif et d’en tirer les enseignements qu’il faut.

    Mansour DIEYE
    Expert RH
    Juriste Conseil d’entreprise

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